构建可持续的奋斗机制

构建奋斗机制的第二步是评价价值。第一步弄清楚了如何创造价值，第二步就是怎样将这些价值评价出来？也就是要回答哪个主体创造了更多的价值？哪个主体创造了一般的价值？哪个主体创造了少量的价值、甚至没有创造价值、再甚至是负向价值？还有，我们要用什么样的手段、方法、工具去评价这些主体创造的价值。

先说价值评价的“纲”是什么？ 

第一条：要客观、公正地评价每一个体所创造的价值，不管他背后代表的是财务资本，代表的是知识资本，还是劳动，都要客观公正的评价每一个价值创造主体，这是最基本的前提。失去了这个基本前提，你就有了私心，有了好恶，评价的结果不是激发大家的奋斗激情，恰恰相反，是在刺激大家的消极性。

第二条：绝不让奋斗者吃亏！评价不是简单地跑绩效考核流程、胜任力盘点流程，要有一个贯穿这个过程中的灵魂，那就是绝不让奋斗者吃亏，要拉开差距，让真正创造价值的人得到公正地评价和倾斜式分配，为火车头加满油，充分调动奋斗者的积极性、创造性，这是价值评价的第二条纲。

那么，如何识别奋斗者？

就需要我们采用相应的工具方法，构建一套有实效的评价体系。基于我们多年的咨询经验，应构建的是四个评价体系：1）职位评价体系 2）能力评价体系 3）绩效评价体系 4）文化评价体系。

图2-价值评价体系

过去很多年我们都有一个误区，认为评价就是绩效评价，评价就是绩效考核，在绩效考核里面，将职位、能力、绩效、文化一股脑的都扔进去，评了半天，越评越糊涂，越评越复杂，越评越像浆糊。最后评完不高兴、不开心、不满意。

关键是评完之后要分配，提拔谁，淘汰谁，给谁涨工资，给谁降工资，给谁发奖金，谁发不到奖金，谁能拿到股权激励，谁拿不到股权激励，是一笔糊涂账。这几乎是绝大多数企业都在犯的同类错误。

我们之前见过一个企业的老板，他采用的方式是每年年底花一个星期，让每一个干部乃至员工都上台做述职，他亲自担任评委，一个一个过，每个人汇报完之后他点评，然后给评价。搞的特别重，一个星期把大家评一遍，评出的效果就是上述的一团浆糊。花了这么大的精力心血，但实际上得到的很少，跟投入不成正比。

实际上这些评价体系在华为、阿里巴巴这样的优秀企业，运作都十分成熟，每年到了这个时候不需要任正非，不需要马云亲自坐在那里点评，张三今年创造了多少价值，按照流程、标准，半自动化地就运作起来了。什么时间节点，什么人，干什么事，一切都顺理成章。

有人问，评价过程中，有没有一些不公平？肯定有，按照绝对公平的标准去衡量一定就有，因为绝对公平不存在。以上这四套体系要实现的是确保基本的公平，预期的目标公平度应该调整到80%，能按照80%的准确度将奋斗者识别出来就已经很理想了，还有20%是识别不出来的，肯定有个别人被高估了，还有个别人被埋没了。

因此，需要按照一定的逻辑，分四步去评价（上帝的归上帝，凯撒的归凯撒）：

第一步是职位评价体系。用一套统一的职级体系，把职位价值的大小评价出来：一个萝卜一个坑，谁是大萝卜，给他放在一个大坑里面；谁是中萝卜，放到中坑里面；谁是小萝卜，放到小坑里面。

第二步是能力评价体系。一个坑，可以是能力适配，也可以是高配，或者低配。假如一个人能力很高，本来是一个大萝卜，但当前阶段战略需要把他放在一个中坑里面，让他去发挥一些攻坚克难的关键性的价值，那就属于高配。他的工资待遇不能按照中萝卜坑给他发，应该按照大萝卜给他发，因为阶段是特殊的，应该为他的能力付薪。

还有一种相反的情况，是这个坑年薪值50万，但这个人的能力还在发育阶段，还比较年轻，那我们也可以先把他扔进去，让他先把仗打起来，他当前的年薪可能只有30万，我们给他一个成长的机会，一年之后两年之后，他从一个小萝卜长成中萝卜了，再给他逐步调到50万。

第三步是绩效评价体系。绩效评价一定是个阶段性评价，分为月度、季度、年度。以季度评价为例，在季度末，对照季度初上下共商确定的目标值，根据实际的完成值，看看是不是完成了目标，如果刚好完成，则对应的绩效评价系数为1.0；如果高于预期，超过了目标值，则对应的绩效评价系数为1.5甚至2.0；如果没有完成，低于预期，则相应的系数为0.8甚至0.5；无论结果什么样，都应该实事求是地与绩效工资挂钩，充分发挥绩效指挥棒的牵引作用。

注意，绩效评价跟职位和能力没关系，我们不搅在一起搞成一团浆糊，导致评价失效。

第四步是文化评价体系或价值观评价体系。价值观评价的前提是按照我们需要什么样的奋斗者，谁是我们的命运共同体，谁是我们的事业共同体，形成一套属于我们自己特色的评判标准，也就是我们自己的价值观体系。

这套价值观体系就是用来区分，在我们企业的业务场景中，到底谁才是超级奋斗者？谁是奋斗者？谁是一般的打工者？谁是不合格者即需要淘汰的淘汰者？我们按照一套文化标准去衡量，衡量之后，要通过心理契约、股权激励等手段将超级奋斗者及奋斗者缔结为我们的命运共同体、事业共同体。

以上四套评价体系缺一不可，单一靠某一个体系来完成评价，最后一定会适得其反，想简单最后一定搞得很复杂，谁都对评价结果不满意。

那么这里四个评价体系哪一个最能看出一个公司的管理水平？答案是能力评价！只有一些管理比较优秀的企业，才能够现在把这套体系做起来了。而对于中国大部分企业，不管是民营企业，还是国有企业，大部分能力评价这套体系都没有做起来。当然，能力评价确实不容易，本质上是扎马步，是一个公司的管理基本功，急功近利的时代，扎马步反而是最难的。以上是对四套评价体系的简要说明。

下面对以上四套评价体系展开进行讨论：

第一，先说职位评价体系

通过职位评价对这个职位的价值进行定级，判断这个坑是大萝卜、中萝卜还是小萝卜，不同的职位对应不同的价值。

那么怎么判断这个坑是大萝卜坑、中萝卜坑还是小萝卜坑呢？核心是回答该职位承担责任的大小，责任大那就是大萝卜大坑，责任中等就是中坑，责任小就是小坑。

同时，我们要将职位分成两个大的序列，一类属于管理序列（M序列），另一类属于专业序列（P序列），也就是说不是所有的人都一定去当官才能升职，不一定所有人都要挤独木桥。

专家序列（P序列）有初级专家、中级专家、高级专家、资深专家，资深专家可以达到副总裁级的待遇，例如很多高科技公司都有首席科学家。其实不光是搞技术的，搞生产的、搞营销的，其中经验最丰富的、能打胜仗的、又不愿当官的，都可以成为高阶专家拿到总监级待遇、副总裁级待遇，个别极端重要的甚至都可以远高于总裁级的待遇。

就像我们国家一样，这么多的院士不一定非得去走行政路线当部长，但我们都知道，院士享受的是副部级待遇。

这个职级体系，换个视角，从员工的角度来看，就是个人成长的发展通道。如果我现在晋升到了M1，可以通过积极奋斗，走到M2、M3、M4，一步步发展，能力特别突出的就可以提拔到副总裁，甚至总裁，乃至成为第二代董事长，成为一家上市公司的掌门人。

一个新入职的员工也可以选择走P序列，从P3、P4、P5、P6成长起来，就像我们经常听说的阿里巴巴、腾讯、华为的员工一样，在阿里巴巴，一个优秀的员工走到P8可以拿到差不多百万的年薪，注意这个P8就不是管理序列，就是不“官”，而是一个高阶专家。

老实说，从员工利益的角度来讲，大家切身利益无非就是两条：第一，我怎么“升官”？第二，我怎么发财？

职级体系就是回答大家关心的“升官”问题，薪酬体系回答的是大家关心的“发财”问题。我们将职级体系和薪酬体系进行挂钩，职级等于薪级，将职级和薪级一一映射起来，形成一张职级薪级表，每一个人在表上都能找到属于自己的单元格。但这个单元格不是死的，你可以从5级升到6级，也可以反过来从6级降到5级，可以在M序列干，也可以平调到P序列干，最终实现一个状态：能上能下、能左能右、能进能出。

华为在成长的过程当中有一个典型的事件叫“市场部大辞职”，所谓“市场部大辞职”解决了什么问题呢？华为早期C&C08程控交换机项目成功以后，业务大爆发，冲锋前进过程中，形成一批地方办事处元老干部，这些具有江湖作风的元老干部到2000年后，能力、素质各方面不太能适应公司新发展阶段的要求，任正非安排孙亚芳来解决这一问题。

孙亚芳组织策划了这场市场部大辞职，要求市场部所有的干部在年底同时提交两份报告，一份是述职报告，一份是辞职报告。公司根据最终表现，从这两份报告当中选择一份进行批准，其中有批人被批准了离职报告，一些不能胜任的干部被降了级，打破了过去能上不能下的氛围，个人典型人物下去了经过奋斗又重新起来了，任正非专门进行了表扬，发表了那篇著名的讲话“烧不死的鸟是凤凰”，在华为的企业文化中确立了能上能下的原则与氛围。

完成这套职级薪酬体系后，一个人可以在M系列干，也可以在P系列干，原来在P序列干，现在也可以去M系列干；以前做研发现在可以去做营销，以前做营销现在也可以去搞生产；不仅可以在纵向上“能上能下”，也可以在横向上“能左能右”。

有些企业中，干部之间因为产销矛盾、研营矛盾经常吵架，老板很有魄力，让双方对调一下，换个位置，甲原来是销售总监，换去管一下生产体系，乙原来是生产总监，换去管一下销售体系，让大家在价值链上对彼此有更多的相互认知，这是拉齐认知的一种有效手段和方法。

这套职级薪酬体系还要能实现“能进能出”，一直不断进人，将应届生或社会上的优秀人才不断吸收到我们的企业中来，也要将一些价值观不匹配、能力不胜任的干部员工不断地淘汰出去，当然也允许有更优秀的人觉得这个平台容不下其远大志向离开。

第二，再说能力评价体系

职级体系明确了以后，需要一套明确的晋升标准，怎么说一个人的能力是初级的？中级的？还是高级的？这就要求企业在外部专家的引导下去构建一套内嵌于本企业业务逻辑的人才能力的评价体系，形成一套标准。清晰回答我们到底需要什么样的人！

构建能力标准的目的是为了牵引人才从初级能力发育到中级能力，再发育到高级能力，以便于能够放到更大的萝卜坑里去承担更大的责任，创造更大的价值，因此这套能力标准本质上是牵引干部员工成长的标准。

前面讲职级体系的时候说过，职级通道在纵向发展上分为M序列和P序列，P序列中按照搞研发的，搞产品的，搞质量的，搞营销的进一步分为细分序列，每个细分序列都是一个纵向的发展晋升通道，一个新员工应该按照所在序列往上升级，因此员工就会要求公司明确每升一级具体的标准是什么？

因此，我们需要针对每个序列去刻画各级的人才标准，描绘每一个人成长的能力地图，系统建立员工发展的能力体系。

这个能力标准具体由四个维度构成：第一个维度是基本条件，比如学历、年龄、从业年限、接受过什么样的培训、取得过什么样的资格证书等等，这些都是硬性的看得见的条件，作为晋升的最基本的门槛条件。

但如果只靠这个硬性条件就去提拔一个人的话，太不靠谱了，还要有第二个维度，即更明确的行为要求，抓几个他工作任务中的关键要项进行评价。第三个维度是知识标准，要干好这个层级的工作任务所必备的专业知识要求，比如财务知识、税务法规、乃至资本市场等；第四个维度是更隐性的素质标准，比如沟通能力、执行能力等。

图3-研发序列人才标准评价维度示意图

有了这套人才标准，就可以盘一盘人才家底。

职级体系划出了二三十个序列及每个序列的初、中、高等级。那么，从CEO的视角看，从事业部总经理的视角看，就必须弄清楚人才家底，各个序列现在到底有多少高级人才？多少中级人才？多少初级人才？跟竞争对手相比，我们的人才家底是薄还是厚？

人才决定了战略的扩张节奏和速度，如果没有厚实的人才储备，战略扩张很多时候就撑不起来，可能会适得其反，扩张越快漏洞越多。相反，当企业的人才家底很厚的时候，像华为，他们现在面临的是相反的烦恼，人才家底特别厚，个个都要扩张，这些人到处打报告，说要做这个业务，要做那个业务，要不断的去拉开业务的边界。比如，供应链部门说我们华为在全球有这么强的供应能力，能不能对外做供应链服务？任老板不允许，说华为只在核心能力上做，不做这些非相关的业务。

回归现实，大部分的民营企业面临的问题都是人才家底太薄，常常面临短缺，一直不够用，而且结构上矛盾突出，主要是初级人才、中级人才，高级人才十分短缺，尤其是能独当一面的事业部总经理类人才。

所以，例常化地做好人才盘点对民企特别重点，每年固定6月进行人才盘点，秋招可以及时进行学生兵的补充，春季可以进行社招人员的补充。

人才的盘点要做好，要害在于抓住两个核心问题：第一，从需求上来看，我们需要什么样的人？需要多少？高级的需要多少？中级的需要多少？初级的需要多少？第二，从供给端来看，我们目前拥有什么样的人？高级的拥有多少，中级的拥有多少，初级的拥有多少？研发的序列拥有多少，营销序列拥有多少，生产序列拥有多少，管理序列拥有多少？这样我们的家底就盘出来了。

盘出来之后就会明确地知道我们的人才差距，可以着手去进行差距弥补的一些举措，该校招校招，该挖高阶的就挖高阶的，该加强培训的就加强培训，相应的人才梯队建设的目标就非常清晰和明确。

图4-人才盘点要抓住的两个要害

人才盘点之后，一定要形成人才梯队规划，CEO要做到心中有数，目前各级人才的能力现状是如何分布的，大概能支撑什么样的战略任务，扩张该快一点还是慢一点；面向未来3-5年，我们大概需要多少人，结构应该是什么样的，安排CHO提前进行人才布局、人才储备、人才发展，要求提交明确的路径和举措。

第三，接着说如何做实绩效评价体系

第一，绩效的评价要基于战略导向进行区分，很多企业的绩效评价为什么失效？首要原因就是指标太多，指标太多就说明你抓不住重点、抓不住本质。我在辅导有些企业的时候会和他们开个玩笑，我说关键绩效指标都有8个，那么按照80/20法则，非关键的指标是不是还应该有32个？总共应该有8+32=40个指标？

如何抓住绩效的本质？首要就是要弄明白CEO年度的几个关键任务，如果CEO自己到底要干啥弄不明白，各级干部的指标基本弄不明白。CEO的弄明白了，要指导下面的干部年度的战略任务是什么。

第二，很多公司急着推行全员绩效考核，这个做法基本是失效的，原因在于干部绩效还没抓起来，就急着抓全员绩效，本末倒置。所以，我在咨询项目中，都要求分2步走，先用2-3年时间抓干部绩效，功夫练到家了，再走第二步穿透到员工绩效。

干部绩效如何抓？很简单，干部个人绩效 ≈ 部门组织绩效。

对干部的绩效评价可以采用经由微软开发、华为发扬的严格述职制度。国内很多企业，尤其是大型国有企业很早就采用了述职的方式对中高层管理者进行绩效评价，但是因为述职仅仅围绕职责展开，没有形成绩效承诺的文化，更没有关注管理者能力培养和提升，导致述职流于形式。

每年微软的所有经理都会经历两次痛苦的过程，通过的人都会有一种被刮掉两层皮而获得重生的感觉，说的就是微软的中期述职制度，可见中期述职在微软高层管理人员管理体系中的重要地位；华为任正非任总第一次见到微软的述职制度后赞不绝口，说“微软有这个不成功都难！”

要完成微软与华为等优秀公司共同采用的结构化述职模板绝不是简单的事情。述职的重点不仅仅在于做了什么事情，更重要的在于对问题以及行为的深入分析和检讨，这些都涉及对管理能力的高要求；述职不仅仅是述职责，更重要的是述能，通过述能不断提升绩效能力，实现绩效持续的改进。

我们在咨询实践中，根据中国民营企业的特点，形成了一个改造后的述职框架：

图5-干部述职框架

实际上在这个述职会上要把这8个问题回答清楚，是考验人的，需要会前大量的准备和深度思考。首先是对阶段目标承诺量化指标完成情况进行陈述，这是很简单的，是客观事实，整理一下就可以。

可是要对它进行分析提炼成败得失，成功了什么，失败了什么，得到了什么失去了什么，成败得失要讲清楚就不容易了。要问题分析上要对一些关键性的、重大的差距、失败的案例能从底层能讲清楚为什么，到底是客观原因还是主观原因，是公司平台原因还是个人原因等等。

更重要的是，面向下一个阶段，面临的挑战和机会是什么？如果要抓住这些机会，绩效的改进的要点是什么？举措是什么？

都说绩效评价难，绩效管理难，难在什么地方？难在干部不敢承担责任，不敢塑造绩效文化！很多公司搞强制分布，强制分布搞完之后的结果就是轮流坐庄，为什么？因为干部有压力，他不敢把这个事儿做的这么认真，毕竟大家朝夕相处有很多方面的考量。

当年华为要塑造绩效文化也很难，1995年在邀请中国人民大学三位教授帮助华为设计市场体系薪酬考核体系后，华为专门成立了市场部绩效管理办公室，办公室主任如果无法将绩效管理在华为市场体系所属各个部门推行下去就会被换掉。就这样，华为前后换了五任市场部绩效管理办公室主任，才初步形成了如今绩效管理体系的雏形。

第四，最后说文化价值观评价体系

文化价值观评价目的是为了在利益共同体、事业共同体和命运共同体指导之下，区分谁是超级奋斗者，谁是奋斗者，谁是打工者，谁是不合格者，把这四类人评价出来。

图6-阿里巴巴六脉神剑价值观体系（2019版）

阿里巴巴做价值观评价大家都非常熟悉，通过“六脉神剑”进行评价，也就是说阿里的价值观有六个维度，每一个维度有具体的价值观要求，分成5个行为等级，每次以事实为依据按照标准进行打分（不能简单说这个人的价值观合格或价值观不合格，要有具体的事例作为证据）。从低到高逐项判断，先看满足不满足最基本的，然后再满足更高的要求，小数点可以出现0.5分，最终打出一个人的价值观是3.5分或4.0分等。

文化价值观的评价最终是要区分出真正的同路人，评完之后，把人划分为4类：淘汰者、打工者、奋斗者和超级奋斗者。宁德时代要求整个公司只有奋斗者和超级奋斗者，不允许有打工者，否则就直接淘汰出局，这是曾老板的要求。华为任老板说我们允许有打工者，允许一部分人干好自己的一亩三分地，给他发应该发的工资，当然，奖金股权和这些人也没什么太大的关系。

对于奋斗者及超级奋斗者，要在晋升机会、物质激励、荣誉激励等多方面有明确的结果应用，不能让奋斗者吃亏，要让奋斗者真正能够得到回报，要让奋斗者才能够奋斗起来，至少让一部分人先奋斗起来！

价值分配首先要理清楚有哪些价值可供分配？如何分配？分配给谁？

有哪些价值可供分配呢？通常我们认为分配就是分钱，其实这是一个误区，激励性的资源有很多，可分配的价值至少包括：第一，分权；第二，分名；第三，分利。

分权是给更多发展机会，即晋升的机会，担任更重要岗位，通过责任、职务和权利给员工更大的成长空间。另外组织荣誉也是可以分配的资源，像华为就有金牌奖、总裁奖等名目繁多的荣誉奖项。经济利益方面，包括工资、奖金、福利、股权还有退休金等都是可以分配的经济利益。

那么价值分配的纲是什么？

价值分配的纲是拉开差距，反对平均主义。具体来说包括三条：

第一条：价值分配要优先向人力资本倾斜，在财务资本和人力资本之间要优先向人力资本倾斜，要让人力资本占便宜，财务资本要吃点亏，调动大家价值创造的积极性。

第二条：要优先向奋斗者倾斜，按照华为的说法，不让雷锋吃亏。第三条：优先向价值创造的关键环节关键岗位倾斜，激励更优秀的人才积极进入关键环节、关键岗位。这三条是价值分配的纲。

图7-价值分配的“纲”

一个人如果想拿更多的奖金，更多的股权，那就应该不断地符合这些标准。问问自己，是不是奋斗者，是不是在创造价值关键岗位上，是不是在艰苦地区，是不是在打的最激烈，甚至最惨烈的战斗。

以下对工资、奖金、股权、晋升、荣誉五个方面的激励逻辑稍微进行展开：

1）工资的分配：以能定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪

发工资的依据是什么？工资是与能力挂钩的，能力值10万块钱，那么就应该发10万块的工资。所以，工资要与能力挂钩，牵引个体持续提升能力。绩效工资应该怎么发？发放的依据是什么？绩效是与能力的预期挂钩的，刚好达到预期就是1.0的系数，超过预期就是1.2的系数或者1.5系数，低于预期就是0.8甚至0.5的系数。

工资的分配要与职级要形成映射关系，打通职级与薪级，最简单的映射关系就是15个职级刚好就对应15个薪级，每个薪级里面再分为ABCDE等数个薪档。具体应用上，可采取华为成熟的十六字方针，“以能定级、以能定薪、人岗匹配、易岗易薪”，即首先根据能力大小来定职级，然后按照职级确定薪级，薪级薪档确定后并非固定不变，岗位调整后应该工资随新岗位来执行。

但薪酬政策不是死的，要因时而动，和人才梯队等方面组合起来，形成基于战略、基于经营的薪酬策略。举个华为薪酬政策随经营变动的例子：

早期受实力限制，采用薪酬滞后策略，吸引大家的主要是创业机会；但随着自主研发的程控交换机大卖，从1993年开始，华为开始实施薪酬领先战略，以高薪买人才。

2000年前后，国内通信类人才奇缺，人才争夺战战况激烈，华为在这场人才争夺战中开出的条件尤为优厚；但，2002年的产业寒冬期，华为给总监级以上干部下达了《降薪倡议书》，并传递“降薪”动因和价值观；2004年渡过寒冬之后，华为开始实施全面的薪酬领袖战略，比国内同行高1/3以上，积聚了行业最多的优秀人才。

2006年推行了一轮薪酬改革，重点是按责任与贡献付酬，而不是按资历付酬，根据职位责任与贡献产出决定每个职位的薪酬级别；

2013年华为对基层员工进行大幅加薪，平均幅度超过30%，出现“薪酬倒挂”现象，目的是因为在上一年的人才盘点中发现人才梯队不合理，腰部力量过于臃肿，要大力增加腿部力量。

2）奖金的分配：奖金的本质是对超预期贡献的回报

奖金发放的依据是什么？如果一个人的能力应该创造100万价值，结果今年干了150万的业绩，那增量的50万就属于超额贡献，超额部分应该由企业与该员按照一定比例分享。所以，奖金要与超额贡献挂钩，牵引个体持续创造更多价值。

奖金分配政策中，尤其要重视产品线或事业部奖金的设计与分配，将事业部作为一个相对完整的价值创造单元来看待，通过超额奖金分配比例的设置（例如，本年度同比增量的30%归事业部，其中经营团队可以分配其中的1/3,中层干部分配其中1/3，基层员工分配剩余1/3），与事业部经营团队之间形成稳定的心理契约，充分挖掘团队潜能、调动团队积极性，持续创造超预期的贡献。

这方面美的堪称经典案例，方洪波当事业部总经理的时候，每年都能给出超出何享健预期的目标，并在年度超预期完成，何享健也相应严格按照契约给出超级奖金包，要害是双方的心理契约。

3）股权的分配：以价值观评价为核心，寻找创造未来价值的奋斗者

股权发放的依据是什么？股权是对未来的贴现，是未来可能拿到的现金，而不是现在能拿多少钱。所以，股权是发给未来能创造价值的人，如果一个人创造的价值是过去的，原则上不发股权。也就是说，给了股权就是希望被授予者能成为事业合伙人，反过来只有具备成为事业合伙人条件才会给股权。

股权的分配要以价值观评价为核心，寻找创造未来价值的奋斗者，将这批奋斗者通过股权绑定为利益共同体、事业共同体、命运共同体。不是所有人都可以成为股权激励的对象，必须要经过严格的筛选，要将股权发给“对的人”，不能发给“错的人”，发对了，威力无穷，发错了，麻烦无穷。所以一定要开发本企业的价值观模型，以本企业的价值观模型为底色，按照本轮股权激励的阶段性要求，进行激励对象的“画像”，什么样的人是应该激励的，什么样的人一定不能进入激励范围。

4）权力的分配：以能力、绩效、价值观为核心的干部选拔与晋升

在组织的权力分配与干部晋升体系中，必须确立一个清晰、公正且富有牵引力的核心原则：以能力、绩效、价值观作为干部选拔与晋升的三条标准。能力是胜任的基础，绩效是贡献的直接证明，而价值观则是确保权力行使不偏离航向的根本保障，三者缺一不可。

晋升机会必须与个体的贡献度和责任担当紧密挂钩。这意味着，组织的资源与机会要坚定不移地向那些珍惜机会、敢于拼搏的奋斗者倾斜。这套机制的核心目的，在于有效牵引每一个个体持续地多做贡献、主动地勇挑重担，从而形成“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”的动态良性循环。

通过这样一套在“战斗中”检验人才的机制，让优秀的年轻人能够持续地、批量地涌现出来。我们不依赖于按资排辈，而是敢于给年轻人“压担子”，让他们在关键岗位和重大挑战中经受锤炼、证明价值。唯有如此，组织才能打破僵化，永葆勃勃生机与澎湃的奋斗活力。

5）荣誉的分配

荣誉也是生产力，荣誉必须指向文化价值观的导向，是文化落地的重要抓手。荣誉要与标杆行为挂钩，牵引个体学习标杆行为。通过公开表彰，将抽象的文化价值观转化为具体可见的导向。荣誉要明确指向协作、创新、担当等核心价值观，成为文化植入员工日常行为的有效抓手，使理念在实践中生根发芽。

图8-荣耀激励案例

总结一下，价值的创造、价值的评价、价值的分配形成完整的闭环机制。那么这个机制最终要实现的目标是形成几个转变：把老板一个人变成一个团队，把职业经理人变成创业者，把打工者变成奋斗者，把利益共同体变成事业共同体甚至命运共同体。

总之奋斗机制的实现就是要实现利益共同体、事业共同体和命运共同体这么一种状态，让奋斗者、超级奋斗者源源不断的涌现出来。在企业的平台上能不断地创造更大的价值，把平台价值做得越来越大，每一个人在这个平台上能够获得实实在在的物质方面、荣誉方面的回报，也能获得个人在平台上的人生意义和价值。