做好年度规划，策略比战略重要，行动比目标重要

1.年度规划包括战略和战术两个层面，即战略规划（定方向、看长期）和经营计划（定路径、看短期）

2.但这两个层面的工作并不一定每年都要做，尤其是战略规划，一定要谨慎做；

3.中小企业往往是做不好战略规划的，原因有三：

①门槛高：制定战略的方法和工具，比如BLM模型、PEST分析、五力模型等，需要很高的认知和经验，没有几年的使用经历，是根本用不好的，而中小企业创业者通常缺乏相关经验；

②投入大：会使用方法和工具还不够，还需要平时做大量的信息收集、分析和思考，比如五看三定里的看行业看对手看客户，亚马逊卖家对自己所做的产品所在行业的了解是远远不够的；

③思维冲突：思维模式需要发生重大转变，中小企业创业者过去的思维是机会驱动、单点破局、活在当下；而思考战略则需要的是系统驱动、整体发力、长期主义，这是完全相反的思维模式，通常是很难转变的，一定要想好自己到底要不要做战略；

4.除非创始人经过深思熟虑，想好了想做长期主义的企业而不是只赚快钱的生意人，愿意放弃一些当下的利益为了未来布局，或者企业当前的业务模式面临困境难以为继，不得不思考转型，否则不要做战略规划；

5.慎用“战略共创”： 不建议将战略制定完全交由“管理层共创”；在能力准备不足时，此举易流于形式。更可行的模式是：由创始人牵头，联合合伙人、少数高潜管理者及高认知的外部智囊，形成核心决策小组，完成战略构思后，再向下进行充分的宣导与沟通，以寻求共识、赋能执行。；

6.即使要做战略规划，年度规划的重点，也要落脚在年度经营计划上；准确说，应该落脚在策略和行动上；

7.目标并不是最重要的，策略和行动才是最重要的，因为这要求我们想清楚，到底要怎么做、怎么做才能成，目标反而是之后的，自然出现的；

8.在我看来，中小企业的制定策略和行动的能力普遍是比较弱的，道理也很简单，因为确实不知道该怎么做，怎么做增长、怎么做改善，怎么实现创新、怎么提升效率，因为没经历过，不知道方法，即使知道方法，也没有实践经验；

9.所以，中小企业做年度规划，重点应该是在制定策略和行动上，而不是战略，不是目标，也不是考核和激励；

10.策略，是基于我们对自己生意模式的深刻洞察，通过在某个关键成功要素上的发力，通过一系列独特的活动，来为自己获得某方面的竞争优势；

比如亚马逊卖家的产品策略，可以是通过研究用户需求，设计更独特的产品；也可以是通过技术研发，提升产品性能；亦或是通过深入上游工厂，降低产品成本；当然还有最常见的，通过大量寻找优质工厂选品；

以上每种策略的执行，都需要一组相互配合、紧密联系的具体活动。

11.从某种意义上讲，战略规划，其实就是用系统思考的方式来寻找策略，而中小企业创者则更熟悉的是通过发现机会来寻找策略，二者可以说是殊途同归，并没有高下之分，只是根据企业发展的不同阶段，采取的不同方式罢了；

而中小企业成长的过程中，其实就是将这两种方式结合起来，更好地寻找策略、制定行动计划，以此来支撑公司发展的过程，并不是非此即彼，而是逐渐优化。

但无论是哪种方式，做好策略和行动计划，是做好年度规划的关键。

战略是做什么，目标是做成什么样，策略和行动计划是怎么做，我们还是应该务实一些，无论战略设计得再完美，目标制定得再宏大，如果没有策略和行动计划的支撑，都是无法落地和无法实现的。

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