跨部门协作用这六招

锐菱小石头阅读：143 2024-12-19 08:18:58 评论：0

某人特别不好沟通，常常是直接拒绝合作或拖延合作，一点信任度和大局观都没有。解决的办法是找到双赢的点并加强沟通。于是HR组织了一系列提升沟通协作能力的培训，又是有效沟通、又是关键对话。培训很热闹，但该来参训的好像没怎么来，来的多是有求于人的人。然后，就没有然后了……

既然培训很难解决不了协作问题，那该怎么办呢？

首先要明确一点，如果说协作问题本质上影响的是组织效率，那么按照HR体系的三元论（组织、人才、文化），应该首先将其定位为组织维度的问题，其次才是人才能力或文化氛围层面的问题。

那么，我们首先就需要从组织维度寻找具体的原因和解决方案。组织维度包括组织架构、业务流程、目标管理、考核激励机制等。如果我们把问题定位错了，后面的解决方案一定不会对。

影响协作的原因主要是六“不”：目标不一致、职责不明确、利益不相关、流程不清晰、信息不共享、用人不合适。

为解决这六个问题，我们可以考虑以下的应对思路。

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1、共同的目标

“这事不在我的KPI里，很抱歉，我无法支持你！”

造成无法有效协同的首要原因，是双方目标不一致。

大家身处不同的部门，肯定有各自的目标和重点工作，如果在目标层面不能形成共识，如果事情不能同时进入双方的KPI或OKR，无法有效协同就是大概率事件。

毕竟“屁股决定脑袋”，任何人都会优先去做上级考核的那些事。不在考核范围内的事，那就只能看双方的关系或对方的余力了。

对于有Top-down进行战略规划机制的公司，每年的Q4会在战略解码时，明确关键战役（战略性的、必赢的任务）、相关团队的职责分工和目标。

在战略执行过程中，还会根据业务进展对分工和目标进行动态调整。这个机制从顶层基于关键战役将相关部门的目标进行互锁，明确了各部门之间的协同关系，优先保障了对公司来说最重要的关键战役的执行。

对于没有进入关键战役目标互锁的协同需求怎么办？客观来说，关键战役会占用大多数的组织资源，但不会占用所有资源，相关部门总是会有一些自己掌控的资源。

我知道有些公司每年Q4是各部门负责人最高频社交的时间段，大家都在基于自己的来年规划去找相关方协商资源支持。不可否认，这对管理者的人品和人脉是个考验。当然，前提还是这个协同对双方来说都是重要的。没有这个共识，就不可能形成协同。

不管怎样，目标/指标能进KPI/OKR是关键，这是一种组织承诺，能对双方形成约束和

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